Soziale Durchlässigkeit - ein Element des eigenen Führungsprinzips

Wenn man im Internet nach dem Begriff „Soziale Durchlässigkeit“ sucht, von dem wir zum ersten Mal in der Dissertation von Frau Dr.  Jeannette zu Fürstenberg: „Die Wechselwirkung zwischen unternehmerischer Innovation und Kunst“  gelesen hatten, dann wird in fast allen Fällen auf den Begriff der „sozialen Mobilität" verwiesen.  

Soziale Mobilität

So liest man bei Wikipedia: "Unter sozialer Mobilität versteht man die Bewegung von Einzelpersonen und/oder Gruppen zwischen unterschiedlichen sozioökonomischen Positionen."  Eine wesentlich haptischer Definition des Begriffes lässt sich in folgender Ausführung finden:  "Der Traum vom gesellschaftlichen Aufstieg"  in der Welt am Sonntag: "Soziale Mobilität ist dadurch definiert, inwiefern es eine Gesellschaft Menschen aus ärmeren Familien ermöglicht, sich emporzuarbeiten".  

In diesem Artikel soll aber  den Begriff der "Sozialen Durchlässigkeit" genau so umschrieben werden, wie ihn Frau Dr. Jeannette zu Fürstenberg in ihrer Dissertation angewendet hat.

Soziale Durchlässigkeit

Besagte Dissertation trägt den Untertitel: "Eine wissenschaftliche  Untersuchung in der Renaissance und am Beispiel der Medici."   Die Medici, hier sind insbesondere Giovanni di Bicci de Medici und sein Sohn, Cosimo il Vecchio zu nennen,  waren  für ihr umsichtiges Handeln, ganz gleich ob es um ihre Bankgeschäfte, den Handel, Tuchproduktion, die Politik und die Kunst und ja auch die Mitarbeiterführung, bekannt.  Sie - die Medici -  prägten, wie keine andere Familie so eine ganze Zeitepoche.  

Die de Medici beherrschten es, das  Lebens- und Führungsprinzip  der "sozialen Durchlässigkeit."  Ihr persönlicher, respektvoller Umgang auf Augenhöhe ( auch eine schöne Definition für soziale Durchlässigkeit) mit Künstlern, Politikern, Lieferanten und Mitarbeitern (heute nennt man das Stakeholder) machte viele Projekte erst möglich.

„Zur Renaissance gehörte die Art des Fühlens, Denkens und Schaffens, die dem Bedürfnis des Volkes ebenso wie dem der Privilegierten oder der Elite entsprach. Diese bestimmte Art des Fühlens und Denkens", so Jeannette zu Fürstenberg,  "ist am ehesten als soziale Durchlässigkeit zu beschreiben." Weiter: "Durchlässigkeit bezeichnet eine sich neu bildende soziale Struktur, welche einen höheren Trad an Interaktion zwischen zuvor hierarchisch getrennten Schichten ermöglicht"

Ein Blick zurück

Während in großen Konzernen eine ausgeprägte Mitarbeiterkultur zur Corporate Governance gehört, kann ein Blick in die Renaissance und auf die Medici, vielen KMU (kleine- und mittelständige Unternehmen), eine Hilfestellung sein.

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Denn das waren die Medici auch, nach heutiger Lesart, ein mittelständiges Unternehmen mit geschäftlichen Aktivitäten -  fast über den ganzen Kontinent verteilt.  Das obwohl kein Telefon, kein Fax, kein Flugzeug, kein Auto, kein Internet zur Verfügung stand.

Es hat funktioniert, weil ohne Standesdünkel

Die Medici verlangten einerseits von den Geschäftsführern ihrer Niederlassungen eine geringe Beteiligung am Unternehmenskapital. Sie gewährten gleichzeitig eine überproportionale Gewinnbeteiligung. So überließen sie Ihren Bevollmächtigten die Firmenführung, teilten das Risiko und nahmen sie gleichzeitig in die Verantwortung.

Ihre Stärke war die Fähigkeit zur Mitarbeiterführung. Auf der Suche nach den richtigen Mitarbeitern wurden sie treffsicher und schnell fündig. Durch Offenheit, Zugewandtheit und Blick für den Einzelnen erkannten die Medici Talente jenseits gesellschaftlicher Schranken. Sie förderten diese im politischen, im künstlerischen und im unternehmerischen Bereich. Die Medici ermöglichten schnelle und ertragreiche Aufstiegschancen. Sie halfen Mitarbeitern selbst gesellschaftliches Ansehen zu erreichen. Sie ließen Kritik und Widerspruch an ihrem eigenen Handeln zu. Das förderte die Bereitschaft zum Handeln und die Motivation.

Die Lösung: Soziale Durchlässigkeit

Privat gaben sich die Medici wohlwollend, niemals herablassend. Sie vertrugen sich mit Menschen aller Stände.  Sie hätten auch  Landbesitzern und Handwerkern sein können. Doch das Umfeld wusste um ihre finanzielle Stellung und ihre  Macht. Die Bescheidenheit verhalf Ihnen zu Respekt und Anerkennung.

So gelang es Cosimo sich nicht in klein klein zu verlieren.  Er hatte Zeit sich seinen Interessen zuzuwenden, dem unternehmerischen, politischen und künstlerisch-schöpferischen Akt.

Die berühmtesten Rapper waren einmal Underdogs

Weniger beharren auf Statussymbolen, flexible Arbeitsbeschreibungen, flache Hierarchien, lebhafte, offene  Kommunikationsstrukturen. Lernprozesse in beiden Richtungen als Teil der Unternehmenskultur. Ziele: Mitarbeiter nicht nur im besten Falle "mitnehmen", sondern mit Mitarbeitern den Erfolg des  Unternehmens gemeinsam gestalten.

Die Beteiligung erleichtert bei Mitarbeitern nicht nur das viel beschworene "unternehmerische Denken", sondern sogar das Denken als Entrepreneur. Kann es für Mitarbeiter eine größere Motivation geben? Inmitten einer Arbeitswelt,  die Sie selbst mit anderen gestalten.  I Das ist Entrepreneurship in höherer Potenz.

Echt abgefahren? - Eat this: Zappos Entrepreneur Tony Hsieh

Tony Hsieh, beide Eltern Einwanderer aus Taiwan in die USA gründete 1996 LinkExchange, zwei Jahre und 100 Mitarbeiter später verkaufte er für 265  Millionen Dollar das Unternehmen an Microsoft. Einen Teil des Verkaufserlöses verteilte er an seine damaligen Mitarbeiter. Mit dem Rest beteiligte er sich mit seinem Businesspartner an verschiedenen Startups (Venture Capital at "Venture Frogs"  - bevor er dann 1999 Zappos gründete.

Ein Unternehmen, das sich innerhalb 10 Jahren zum größten Schuhhändler-Versandhaus Amerikas entwickelte, bevor er es dann 2009 für 1.2 Milliarden US Dollar an Amazon verkaufte. Jeff Bezos, Amazon Begründer bestand darauf, dass Tony Hsieh weiterhin als Geschäftsführer im Unternehmen blieb. Sein Ziel: Eine aussergewöhnliche  Unternehmens- Kultur zu erschaffen. Ein Bekenntnis zum uneingeschränkten Service.  Ein Leben mit  Mitarbeitern, Kunden, Verkäufern und Gönnern. Darüber berichtet er in seinem Buch "Delivering Happiness."

Holy Hologracy

Jener, wahrlich als Entrepreneur zu bezeichnende, 41-jährige Tony Hsieh, mit einem geschätzten Vermögen von 800 Millionen Dollar, in Las Vegas und mit einem schwarzen Minikamel namens Marley in einem Wohnwagen lebend, geht mit dem Unternehmen, einen weiteren Schritt: Im Frühjahr 2015 hat er sämtliche Chefpositionen im Unternehmen Zappos abgeschafft  - und stattdessen ein sich selbst verwaltendes System eingeführt: Hologracy. "Verrückt" und nur machbar in Amerika? Mitnichten - in Deutschland wird die Unternehmensphilosophie von Brian Robertson in der Bonner Unternehmensberatung CIDpartners umgesetzt. Nachzulesen im Artikel der Wirtschaftswoche: Anarchie oder Traumjob - Zappos wagt das Unternehmen ohne Chef

Soziale Netzwerke bieten Chancen für soziale Durchlässigkeit, wenn sie entsprechend als Tool auch für die interne Mitarbeiterkommunikation, oder gar für die Kommunikation für alle Stakeholder genutzt werden.  Beispiel: Henkel-Vorstandschef Kasper Rorstedt in einem Interview mit der FAZ.

Konzerne müssten sich nach den Wünschen der sogenannten Generation Y richten, sagte Rorsted: „Die sind privat bei Facebook, Instagram, Snapchat, und erwarten das auch im Büro. Wir haben deshalb im Oktober Yammer, eingeführt, eine Art internes Facebook von Microsoft, da machen jetzt schon 20.000 Mitarbeiter mit.“Da könne jeder reinschreiben, was er mag, erzählte Rorsted in der F.A.S. - „auch was ihm an meinen Entscheidungen nicht passt, oder wo der Vorstand aus seiner Sicht falsch liegt“.

Tony Hsieh: Here's Why I Quit My Corporate Job At Oracle With No Real Plan